员工技能、工具和许可权,以便随时解决问题并防止新问题的发生

 2021-10-27    109  

为什么美国汽车制造商花费了那么长时间才在效率上缩小了与丰田汽车公司的差距?在很大程度上,这是因为底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚,丰田汽车公司能够持续不断改进的关键在于它奉行了一条全新的管理原则。与西方竞争对手不同,丰田汽车公司一直坚信,一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮,他们是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程,而丰田汽车公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权,以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是:年复一年,丰田汽车公司从员工身上获得的价值远远超过竞争对手的收获。但是,正统管理思想的力量如此强大,以致美国汽车制造商直到对丰田汽车公司的成功穷尽了所有其他解释之后(包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高),他们才承认丰田汽车公司真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。


准时制生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工们参与并实施的行动计划都是丰田成功的保证。基于丰田生产方式的“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准,甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。


在总结IBM的成功经验时,德鲁克介绍了IBM的一种激发员工能力的做法:“工作丰富化。”有一天,IBM总裁托马斯 J.沃森(Thomas J.Watson)看到一名女作业员坐在机器旁无所事事。沃森问她为什么不工作,女作业员回答说:“我必须等安装人员来更改机器设定,才有办法展开新的工作。”沃森问:“你不能自己动手吗?”女作业员回答说:“当然可以啊,但是我不应该自己动手做这项工作。”沃森因此发现每名员工都可以做更多的事情。


沃森决定增加员工的工作内容,结果出乎意料,因为增加工作内容,IBM的生产数量和品质都大幅改善!由于让员工有机会得到培训和提升、有机会调整工作的速度和节奏、有机会改变工作的安排,这种做法不但使IBM的生产力持续提升,而且大大改变了员工的工作态度。事实上,无论是IBM内部人员,还是外部的观察家,大家都认为“工作丰富化”最大的收获是提高了员工对工作的自豪感,从而提升了效率。


此后,IBM开始让员工参与产品的设计和生产过程的设计,结果,不但生产作业大幅改善,而且还节省时间、成本,提升品质和生产效率。换句话说,工人参与了产品和生产流程的规划,以及关于自己工作的安排,无论他们参与哪个环节,都会对产品设计、生产成本、生产速度和员工满意度等方面产生积极的效益。


我非常认同IBM的做法,尤其是在今天,更多的员工具有良好的知识基础,具有理解和处理问题的能力,并拥有非常丰富的信息,以及无尽的创造能力。当我们选择员工参与公司的业务时,我们需要做的是信任他们,提供一起工作的平台,为员工创造和谐的工作氛围,这种工作氛围能使每一名员工都发挥作用并承担责任,自我独立,自我负责。处于这种氛围中的员工能够释放创造力,能够以自己适合的工作方式支持和帮助其他员工,因为是员工喜欢的方式,带来的就是效率和工作品质,以及令人振奋的创造




释放员工能量的行动



成功是对努力工作的最好激励。如果员工们都努力工作,发挥他们的长处就会获得成功。因此我们需要围绕释放员工的能量来行动,包括激发员工事业心、尊重员工的贡献、授权员工去改革。人先于利润,控制只能来自于个人。



激发员工的事业心



人们想为一项事业而工作,而不仅仅是为了谋生。认识到员工是一个独立的人,这是其中的一方面,但怎样使得他们做出他们能够做到的贡献,又怎样使得他们奋勇争先地成长和发展,则是另外一个方面。


公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步,但这还远远不够。你还必须留心倾听你的员工,了解他们的关注点,明白他们的感情和抱负,你必须给予他们尊重。此外,你还必须给他们一种任务的感觉,为事业而工作的感觉。在你的公司里面,事业体现在公司的目标中,这些目标是所有员工渴望的目标,提供了所有员工期望发展道路的指南和指导点。


雪莉曾经在贝斯特的一家社区医院中担任了15年的看门人,她不断地认识到她为这家医院所做出的重要贡献。


“如果我们没有很认真地进行清扫,我们就不能保证医生和护士能够安心工作——我们就不能收容这些病人,因此,没有我们这些看门人,这个地方就会关门倒闭。”


贝斯特的大部分人都是职员、女服务员,或者是园丁,他们的工作通常都被人看不起,然而这些工人分享了雪莉的使命感。在贝斯特,每一个员工都是一颗星星,这就是该公司的星星系统。这一概念贯穿于它的员工选聘、培训、评价和认识的过程。


给员工以事业平台,是释放员工能量的关键行动。如果能够用事业的认同来引领员工,也就是说,如果员工能够站在事业的角度看待工作,认为自己的绩效将影响到事业的兴衰存亡的时候,那么他们就会承担起全部的责任。


广东顺德美的集团下属的美的微波炉的管理团队让我们同样感受到这一点。美的集团是1999年年底决定进入微波炉产业的,当时外界一片质疑之声,一方面,觉得小家电是美的的王牌,没有必要冒险涉足一个几乎没有什么利润空间的行业;另一方面,微波炉领域一直是格兰仕一家独大,要想以挑战者的身份进入这个垄断行业,改变消费者的品牌认知度并分得一杯羹是很困难的。然而,美的认为市场是动态竞争的,任何寡头垄断都不可能永远维持,社会资源的优化配置一定会打乱原有的市场秩序和生存空间,美的选择合适的时机上马微波炉项目,不仅能改变美的原有的产品结构,而且一定可以改变整个行业格局;从制造技术的角度看,微波炉和电饭煲以及由电饭煲发展出来的电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统,其技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验,有利于微波炉项目少走弯路。同时,美的集团的主打产品是空调、风扇等,存在季节性波动,在销售淡季,资金的配置和经销商资源的利用都明显不足,而推出微波炉正好可以弥补这一缺陷,有利于优化整体运作和产品结构。立志成为全球优秀的微波炉供应商和生产基地,使微波炉成为中国家庭不可缺少的家电是美的全体员工的理想,于是微波炉项目就这样大张旗鼓地展开了。


美的集团优秀的经理人团队在发展的过程中不断壮大,一方面招聘优秀的大学毕业生进行内部的培养,另一方面积极引进各个领域的人才与专家,慢慢形成了目前这支作战能力超强的团队。这支团队明显充满了激情并富有韧劲。


这种激情体现在对工作的热爱与自豪感上。每个管理团队的成员已经不仅仅把美的微波炉的工作当作一种养家糊口的收入来源,他们更多的是把这份工作当作一份事业来看待。特别是在其后两年取得较好成果的时候,整个团队那种自豪的神情更是清晰可见。而且,这是一种自豪而不是一种自我满足,整个团队都在努力地成为真正的行业“冠军”。虽然国庆七天全部都泡在商场里、飞机上、火车上已成习惯,虽然周末休息经常被“自愿”取消,虽然睡觉从来不敢关机甚至连信号差的手机都不能用,但是大家都没有因为累而退缩,那是因为每个人心中都有一股劲——我们要成为这个行业的冠军。有一天真正做到的时候,这个经历将成为每个美的微波炉人人生的一件大事,因此,累也是值得的!


从消费者需求研究、产品研发与生产、煮食实验室对产品的研究到产品的销售与售后服务,无一不在体现着美的微波炉的这种认真与坚持。以内销团队为例,国内销售公司总经理张武力对媒体说:“团队三年不变、待遇逐年提升,这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性,熬得住、挺得住才能打得赢。”团队稳定,一方面解决了员工的后顾之忧,在前线敢做敢冲,另一方面减少了团队磨合和成长的时间。


美的微波炉正是在一群干事业的年轻人手上创造出的奇迹。截至2007年年底,美的微波炉销售量达到了1513万台,销售收入约44.7亿元,利润为2.6亿元。从2000年正式投产起,美的微波炉在短短7年时间里,将产销量从0做到1513万台,从亏损做到盈利,获得了飞速的增长。更值得我们赞赏的是,微波炉是一个被业界人士冠以“绝地”和“沙漠”的行业,企业长期处于亏损或微利的状态;2004~2005年,国内微波炉市场总容量几乎没有增长,长期徘徊在800万台左右;国际家电巨头LG于2006年正式宣布,退出这个在中国内地从事了十多年的产业;2007年6月16日,国内最大的家电制造企业海尔也正式宣布所有的微波炉产品生产线停产,行业竞争的惨烈程度可见一斑。但是美的微波炉的进入使微波炉行业的竞争格局发生了彻底的变化,从格兰仕称霸几乎垄断市场到格兰仕、美的双寡头竞争格局的形成,美的微波炉仅用了7年时间便打造了自己的行业领导者地位,事业部总裁朱凤涛先生当被问及取得成功的原因时,他指出是事业心和韧性。






尊重员工的贡献



认可并尊重员工也是促进员工释放能量的一个重要方面,即便他们在事业上达到顶峰,他们仍然需要别人的认同。为此,管理者应该把握住任何一个机会,表达对员工付出的尊重。尤其是对一线员工来说,他们很少接触到高层管理者,而是经常接触到顾客,如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献,就会影响到员工们工作的情绪和结果。也许你会认为这不是什么重要的事情,但对于这些经常被遗忘的人,认同的意义是非常深远的。


我曾经看到这样一则故事:


有一次,一位经理去视察一家医院,他看到一位工人在拖地板,就问这位工人,地板干净的时候是什么样子,这位工人解释说:“干净就是你不但可以看到地板的反光,而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”这次经历提醒了这位经理,只有那些干具体工作的人才最清楚怎样满足顾客。


要满足顾客的期望,只有不断提升员工的工作效率,激发员工的积极性和主动性,而影响员工积极性和主动性的就是“管理者-员工”之间的伙伴关系。作为伙伴,管理者不仅要关心员工现在正在做什么、员工的感受和想法,还必须关心员工的自我价值感和成就感。当管理者对他们表现出不仅仅是关心他们工作任务本身,还关心其他东西的时候,他们就会信任管理者,也就会对企业更加忠诚,产出得更多。


正确地理解员工所承担的任务,不管这项工作多么简单,让管理人员帮助员工,使得员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。管理者的挑战就在于如何定义这项任务,使得员工们都明白这项任务对企业的整个事业是如何重要,借由这样的定义,管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。


对每个员工来说,工作并不是按部就班、流水线上的步骤而已,工作应该是不可或缺的、极具价值和贡献的。管理者对于员工工作的分配,仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的,还必须向他们解释为什么要这样做。举个例子,迪士尼乐园的清洁工人并不是简单地做清洁,还承担了表演工作。迪士尼乐园的管理者同时还让清洁工人明白,有时停止清扫向顾客微笑,并向他们传递快乐也是工作的一部分。因为这项工作的最终目的不在于清扫,而在于使顾客快乐。


把一项任务放在大局中考虑,突出工作的重要性,能够体现任务的品位和意义。没有为一项任务赋予这些品位和意义,员工们只会机械地完成它,而不会富于创造性并尽力改进工作,或者不能对意外做出积极的反应。因此,尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。


我喜欢德鲁克的一句话:“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉,用‘贡献’取而代之,那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适的地方——客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。






授权员工去改革



企业要更具竞争力,最好的办法就是更灵活,不断革新。既然企业的灵魂是它的职员,那就意味着他们(尤其是第一线的员工,这些直接与顾客打交道的人)必须愿意和能够革新。对员工表示尊重,赋予他们的工作的地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步,但是除了尊重员工之外,我们还需要授权员工去改革和变化。


在一个充满改革精神的企业里,管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见,然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成、互相促进的。在我自己担任总裁期间,工作中给我最大的帮助是同事们做出的改变的努力。我刚上任的时候,整整花了六个月的时间走访所有片区,倾听一线人员的建议,观察一线人员的做法,这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。


革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报,还是仅仅是额外的认同,都会让他们感受到成功的喜悦。但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间,包容他们的错误,但与此同时,革新者必须在一定程度上承担失败的责任,正如他们接受成功的回报一样。


美国著名管理学家麦格雷戈说:“企业这一组织系统,是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程,都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此,企业的核心是人,人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性,企业才能财源滚滚、长盛不衰。


“能力”(capability)这一非常灵活的词语的真正含义是什么?为什么我们可以依赖员工自己去改革,就是因为员工具有能力。如果深究下去,我们可以发现,能力这个概念可以分解为三个要素:资源、程序以及价值观。也许我这样划分本身并没有什么科学性,但是可以表达我想要表达的思想,员工所具有的能力,构建了组织的资源、程序和价值观。


员工本身就是一种资源,他们所具有的学识、经验和解决问题的方法,可以带给组织极大的帮助,甚至他们在实践中累积的顾客资源、与供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素,而员工本身所具有的影响力更是可以使身边的人快速成长的推动力。所以,有时候,我们常常听到这样的说法,只要找到合适的人,一切就迎刃而解。员工自身所具有的条件,使得员工能够在工作环境中不断释放自己的经验和知识,同时他们也在工作环境中不断学习新的技能和知识,这样不断的交流和学习,让员工更加适应工作环境,从而创造出更大的绩效。


当员工把投入的资源(人员的工作、设备、技术、产品设计、信息、资金等)转移到具有更高价值的产品和服务中去的时候,企业就创造了价值。员工们完成这些转移时所进行的互动、协调、交流和决策的模式就是程序。很多人会认为程序是一种规定,是工作的流程,但是我更愿意理解为员工们自觉的行为选择,因为程序简单地说就是一种做事的方式。在这个意义上,程序应该是一种非正式的选择,是人们互动的方式,一种长久以来被证明是有效的、自觉不自觉遵守的组织文化。唯一能够衡量程序的关键就是,如何把投入的资源转换成具有更高价值的东西,因而程序就是员工创造更高价值的行为选择。这样的理解可以让我们了解到,员工所具有的程序的能力,可以让员工们创造出更大的价值,程序可以让员工们知道确定的行为是什么,同时如何让自己的行为和组织的任务协调一致。


价值观的影响力是更为认同的,没有人不认同价值观决定行为选择。一个人的价值观是这个人据以做出优先选择的标准,他们根据价值观来判断什么是可行的选择,什么是不可行的选择,哪个选择更有价值,哪个选择毫无价值。当企业本身的价值观明确的时候,员工们就可以依据企业的价值观来约束自己的行为,使得自己的行动符合企业的道德方向和价值判断。


所以有能力的员工,我们可以依赖他们来发展。在任何一个业务的展开中,组织所取得的成就在很大程度上归因于它的人力资源。随着时间的推移,组织的能力总会随着它的程序和价值观而累积起来,人们成功地一起完成每一项新的任务,接受每一项新的挑战,进而获得更有竞争力的人力资源。


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