低价格、高品质产品的企业才有可能获得发展的机会

 2021-10-27    125  

构建产品力的行动



危机中,只有提供低价格、高品质产品的企业才有可能获得发展的机会,因此企业需要围绕产品力来打造自己的行动,这些行动以质量取胜、知道如何以适当的方式生产、让你的产品成为必需,以及为顾客节省每一分钱。


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以质量取胜



“质量”这个词在2008年对中国消费者来说有着深刻痛苦的记忆,“三鹿”事件给婴儿带来的痛苦深深刺痛了国人,最深刻的反思和行动就是确定以质量取胜的理念。


质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题,三星的做法值得借鉴。三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目,比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等,边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业,李健熙要求只追求企业的质量而非数量,不要虚无的框架,只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品质量方面,三星也摒弃当时盛行的“以数量为主”,积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时,三星将生产的15万部手机全部召回,员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”,并把它们全部销毁。销毁15万部手机,这需要非常大的决心。海尔走过同样的路,以质量取胜的选择也使海尔在中国家电行业脱颖而出。


我一直很喜欢农夫山泉,因为这个产品富有企业领导者对所有负责的价值观。农夫山泉的员工告诉我,公司为了保证水的质量,在全国范围内寻找没有污染的水源。每个新的产品开发出来,农夫山泉的创始人会自己先尝试,他认为只有自己放心饮用的产品,才可以交给消费者。


对于产品质量的认识,可以提升到公司价值的层面来判断。公司价值如何展示一直是企业必须解决的问题,没有价值的公司是无法存活的,有价值的公司以什么传递价值又是一个非常难以选择的问题。恰好产品能够在其中起作用。研究日本企业的成功,很多人从企业文化入手,但是我更倾向于从产品入手,正是日本公司对质量与成本的把握能力,使得日本公司成为全球市场的“宠儿”,看到“日本制造”就可以确信有质量保障,可以确定这是一个可以放心使用的产品,所以“日本制造”所带来的质量承诺成为日本企业竞争力的来源。很多公司在确定产品价格的时候,没有理解产品本身并不是体现价格的,而是体现公司的价值追求的,如果仅仅从产品价格去理解市场,只可能导致企业在市场上陷入竞争的困境,这也是中国企业目前普遍面临的问题。只有从公司的价值追求出发,通过产品质量传递公司的价值,才可以在顾客和企业之间建立一种价值选择关系,一旦建立起这样一种价值选择的关系,企业就可以回到顾客的价值追求中做出贡献。






知道如何以适当的方式生产



我曾经有幸到一家公司出任总裁,吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对饲料行业生产方式的认识,因为公司知道应该如何为养殖户生产饲料。


追求利润最大化是一把双刃剑,它既是企业生存的基本法则,又是企业持续成长的陷阱,尤其当整个行业处于暴利阶段时,企业家是很难抵御高利润的诱惑的。1996年7月,六和公司迎来了自己的五周年庆,产销量和利润连续几年翻番,在这个时期,因为农业产业化的发展,以及泰国正大集团进入中国,使得中国开始进入商品料饲养的阶段,六和公司就诞生在行业发展的好年代。


也许是市场发展迹象的提醒,也许是六和人“一群农民儿女”的自觉,也许是创业者誓将企业做大做强的使命感,六和公司在整个行业一片迅猛发展、盈利高涨的时候,提出了“微利”经营的战略原则,并强行推动,公司要求所有的饲料场月月检讨,人人督促。“微利经营”战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。


刚刚开始的时候,很多经理人不理解,为什么到手的利润总公司硬是不让赚,谁赚多了谁挨骂。潍坊分公司的一位经理原本是老板唐之先生的同学,因利润高了被痛训一顿,心中想不开:“赚钱是商人的本分,多了还有错?”“经理人替股东把到手的钱捡起来还有错?”“为什么有钱不赚?”这位经理摇着头流下了泪。


行业的同人也有微词,因为六和放弃“高利润”导致整个行业的利润都受到影响,远在四川、上海的同行们谴责六和打价格战,杀价占领市场。但是,两年以后,行业内的大企业集团频频来六和公司交流学习,学习六和公司的三个优势“组织学习,微利经营,服务营销”。其中,微利经营占了主要的成分。


为什么两年后大家反过来到六和学习“微利经营”,因为正是六和的微利经营使养殖户赚到钱,而因为能够赚到钱,养殖户有了养殖的积极性,也有了规模养殖的能力,整个六和公司所在的山东市场,养殖规模和效益节节攀升,由此带动了六和公司和饲料业的同行更快速地提升。


为了进一步表明微利经营的必要性和紧迫性,董事长唐之先生在经理人员大会上说:六和公司五年前进了五大步,公司建了若干新厂,买了大车,但看看养殖户的情况,追随六和公司五年的忠实客户,有多少因与六和同舟共济而发达的?养殖业环节是农民兄弟在持盘,但行业利润多分布在药业、料业、食品业、育种业,农民得到的太少了,长此以往,养殖环节因孱弱、无利而倒掉,整个行业难以存活和发展。均衡价值链上的利润,微利经营的思路越来越清晰,越来越为经理人和业内人们所认识和接受。


微利经营和价格战最大的不同在于是盯住原料和自身运营成本定价,还是盯住竞争对手的价格定价。二者截然不同,微利经营正是要求企业以适当的方式生产,为整个产业价值做贡献。又是十年过去了,微利成了六和的经营理念和任何产品定价的原则。


因为六和运用了“微利经营”的战略,找到了适合的生产方式,所以获得了丰厚的市场回报。首先,10年来,六和公司的饲料产量从10多万吨发展到了2007年的年产500多万吨,整个市场有了巨大的发展;其次,微利经营使六和公司苦练内功,摒弃了高利润下的浮躁,即使到了行业利润的3‰或者2‰,许多投资者开始退出的时候,六和公司仍乐此不疲地大步发展向前;最后也是最重要的,微利经营让六和人始终不忘企业植根于养殖业,植根于同行,植根于农民百姓,善以做人,实在做事,企业和养殖农民实际是一本经营账,消长与共。


正如六和创始人之一效成先生所言:“价廉物美,千古商规。同样的商品卖便宜一些,同样的价格把品质做好一点儿,经营再无难。”


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