顾客必需的选择。当顾客能够认同你的产品

 2021-10-27    130  

让你的产品成为必需

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我们先看看之前我所做的研究:1970年,没有几家日本公司拥有原材料基地、制造规模,或者美国的先进技术、欧洲的产业基础、世界市场的品牌。本田公司比美国通用汽车公司规模小,还没有向美国出口汽车。佳能公司最初带有迟疑地涉足复印机技术时,规模与施乐公司价值40亿美元的发电站相比,小得可怜。但是在今天,本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车,佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场的份额。这令人着迷的现象一定有着内在的要素,我把它称为“产品意图”,这个想法的产生受加里·哈默尔(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(C. K.Prahalad)“战略意图”的启发。这些弱小的公司能够经过20年的努力一跃成为与大公司并驾齐驱的公司,就是因为它们拥有明确的“产品意图”:将企业组织的注意力集中于产品成功的本质;透过产品传递企业的价值;将员工与产品联结在一起从而激发活力;让产品成为联结个人与团队的价值纽带;当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情;利用产品意图并始终如一地指导资源配置。


在这里我可以更简洁地表达我的想法,那就是“产品意图”简单地说就是让顾客可以确认的“必需的价值”。


可口可乐是一个产品意图非常明确的公司,公司清晰地表达了“买得到,买得起,乐得买”的“三买策略”。沿着这条产品策略,可口可乐公司不断寻求展示这一意图的所有方法。这家公司努力在全世界范围内让每一位消费者都能“伸手可及”地喝到可乐,培育分装、经销体系,不断与全世界的消费者沟通,从而成为全世界最著名的企业。可口可乐公司以平民的视角来设计自己的产品,从定价到传播,再到销售渠道的设计,都可以给公众及时、必要的安排,正是因为人们可以随时随地地购买,可以用能够承受的价格购买,同时享受到喜欢、舒适的口感,可口可乐成了人们生活的一部分。


环境的不确定性已经成为常态,这是我近两年来不断强调的观点。但就是在这个不断变化的环境中,仍然有很多公司一直保持旺盛的发展势头,一直处在领先者的地位。人们不断地找寻它们成功的机理,不断地寻求这些成功公司内在的逻辑,我也如此去分析这些企业,之后发现,这些成功的企业的发展逻辑是基于变化重新定义管理而保持热情的。整个20世纪60年代和90年代初期,日本人通过注重低成本、高质量和生产率,悄悄地创建了制造强国。美国公司别无选择,只能静下心来研究如何转型,企业领导者被迫把精力集中在经营业绩上。这个时代的代表人物是通用电气的杰克·韦尔奇,他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业,使得通用电气依靠精密的增长机器和管理模式,特别是核心业务单元战略的计划管理,成为全世界价值最高的公司。主宰90年代后期管理思想的四大信条是:商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔·盖茨正拥有了这些特征,他是“速度之父”,在他的主导下,电脑成为每个人必需的工具,他用创造性的商业模式,把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台,新的商业机会不断涌现,价格不断下降。


通过产品贴近顾客是企业真正的价值,很多企业认为企业有自己的价值追求,我没有反对这样的观点,但关键是企业的价值追求只有一个衡量标准,那就是顾客必需的选择。当顾客能够认同你的产品,认为生活中离开你的产品就无法适应的时候,企业的价值才会被释放出来。






为顾客节省每一分钱



“属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家向《经理人》感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业,终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座,并荣登全球最受尊敬企业榜首。其2007年总销售额为2528亿美元,净利润165.4亿美元,这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。


丰田出色的业绩让许多CEO脸红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特,还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明对比。当外界为汽车巨头的急速衰落惋惜时,我们不禁要问:丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么?越来越多的企业在研究和仿效丰田模式,它们又能从中得到哪些收获?


河田信先生是日本最受欢迎的专家顾问之一,2008年应中国CEO年会之邀来中国与企业分享自己的经验。他在总结丰田汽车渡过1949年危机的经验时,和大家分享了其中的一个原则:只生产需要的东西,绝不生产多余的东西,哪怕这个东西很赚钱。丰田汽车的这个原则对节省现金很重要。2006年前后,很多中国媒体批评一汽丰田汽车公司,认为它的产品需要消费者等待,这样会错失商业机会,也让消费者在等待中选择其他公司的产品。这样做是正确的吗?当时通用汽车和福特都大批量生产了很多轿车,但消费者看到大量的车涌进市场,就认为这些车会降价,于是观望情绪加重,很多订单成了无效订单,结果通用汽车和福特的车很多卖不出去,只好降价,而降价无疑使企业遭受了损失。


对于风靡全球的丰田生产方式,东京大学的藤本先生的评价是:丰田生产方式的强大之处在于暴露问题并反复不断地解决问题。这说明丰田生产方式的实质核心是追求革新、勇于创新。顾客需求可以是显性的,也可能是隐性的,丰田公司的优势之一在于它深知用户的隐性需求,在应对市场现状的同时关注发展趋势,通过产品研发及时推陈出新以满足顾客需求。20世纪七八十年代,丰田汽车以市场可承受的价格提供了可靠的品质保证;90年代,丰田汽车更侧重于驾驶舒适和外在形象;现在,丰田汽车强调的是行车全面监控。这些围绕着顾客价值所做的努力,使丰田公司一直保持在竞争对手之前推出新理念的产品,“丰田汽车永远是创新生产技术领域的第一名”。所谓顾客价值创新的实现,是指洞悉顾客需求和持续创新投入。


对于丰田精益制造的生产方式,我用了一句话来描述:不浪费顾客任何一分钱。也许我的理解有偏颇,但是丰田汽车之所以有如此高的占有率,深得顾客的喜爱,正是在于它提供“物超所值”产品。


这让我想到前面提到的美国西南航空为顾客的努力,我曾经在《福布斯》1991年的资料中看到美国西南航空公司对地面周转时间的解析,该公司认为顾客在地面等候的时间是毫无价值的,如何减少地面周转时间成为公司追求的目标。为此西南航空公司做了深入细致的安排,最后达成只需要15分钟就可以了,我看到这个资料的时候很惊讶,因为以我自己坐飞机的经验,飞机在地面的周转时间远远超过15分钟。我们看看它的15分钟是如何安排的:


7:55' 地勤人员在登机口处等待


8:03'30" 地勤人员接到命令,各就各位


8:04' 飞机开始接近登机口,地勤人员向飞机靠拢


8:04'30"  飞机停靠,放下扶梯,行李舱门打开


8:06'30"  卸下行李,燃油补充以及其他服务工作


8:07' 乘客离开飞机


8:08' 登机开始,行李上机,装油完毕


8:10' 登机完毕,大部分地勤人员撤离


8:15'  扶梯缩回


8:15'30" 飞机从登机口离开


8:18' 飞机与索引车脱离,并开始上跑道


正是这样减省时间,使得西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。西南航空的特色就在于准时、频率高、票价低廉,根据这一战略,西南航空公司与其说是与其他航空公司竞争,不如说是和地面交通竞争,因为它所提供的飞行时间和机票价格,以及频繁的程度,让人们无法抗拒。例如,过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥,但自从西南航空公司开通这个航线,该数目增加到26000人。


为了进一步节省顾客的费用,西南航空公司从来不在飞机上提供三餐服务,因为该项服务会使每位乘客多花40美元。相反,公司为乘客提供饮料、花生等,如果旅途较长,公司会为乘客提供薄饼或者小甜饼之类的点心。乘客也没有固定的座位,在登机口前,每位订票的乘客都发给一个可多次使用的塑胶登机证,上面标着1~137这些数字——737机型最大的载客量是137人,乘客们以30人为一组,分批进入,服务员可将登机牌收起来,供下次飞行使用。候补的乘客可在登机口处登记,如果有多余的机位,他们就按登记的次序上飞机。


正是因为西南航空公司为每个顾客节省费用,公司大幅降低票价,增加航班次数,所以公司搭载的乘客量一直遥遥领先。公司每天从达拉斯到休斯敦的往返航班有39趟,从凤凰城到洛杉矶的往返航班有25趟,从萨克拉门托到洛杉矶有20趟。西南航空公司共为34个机场提供服务,其中在27个机场中载客量排名第一。它在自己服务的市场上总是占据了大部分的市场份额,例如在得州州内客运的占有率为70%,在加州州内客运的占有率为50%以上,人们追捧它的原因就是节省。


丰田、西南航空,以及前面介绍过的沃尔玛,这三家公司都属于不受环境变化影响持续保持增长的企业,它们之间最大的共同点就是“不浪费顾客的每一分钱”。为顾客持有成本的持续降低付出努力,顾客就会给予慷慨的回报。正是贴近顾客的能力,让这三家企业可以超越环境,超越同行,取得发展。


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