竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡

 2021-10-27    118  

谁是你的顾客


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如果要回到正确的立场上来,杰克·韦尔奇给了我们明确的答案:


我们经常衡量各种指标,实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量:客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了,那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了,就会改进生产效率,改进质量,激发自豪感,刺激创造力。而现金流相当于一家企业的脉搏,是一家企业最重要的体征。


竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。到了现在,市场开始处于供大于求的状态,顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变,顾客的权力开始超越生产者的权力,顾客开始具有话语权。如果我们不能认清这一点,我们也就失去了对市场的正确判断。


在过去八年间(2008年之前),经历了至少五次变革的杜邦公司就是一个很好的例子,第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能;第二次则是整合内部作业流程,让企业各个职能可以一起工作;第三次是做流程再造,重整作业流程以便去除不必要的工作机制;第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场;第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客,提供定制化的产品或服务。正是这五次的变革,杜邦企业保持了行业领先的位置,一家仅仅经历了一次变革的企业,在面对经历了五次变革的杜邦的时候,谁会做得更好,答案显而易见。


相对于顾客,企业的专注度是非常重要的,这就要求企业经营者能够集中公司的能量,来满足顾客的期望。事实上任何企业都需要谨慎地挑选顾客,再准确地选择公司的运作模式,进而满足顾客需求。追逐过多的顾客,或者选择需求与公司优势不相称的顾客,都会浪费公司的资源。另外,如果一家企业没有明确的目标顾客,相对于一个集中资源与目标顾客的同行来说,前者不会具有竞争优势。这些观点我不断在自己的作品里阐述,不厌其烦重复的目的就是能够让企业了解:顾客至上。


顾客至上,看似简单的道理,但是很多人只是把它当作口号,而没有真正地使之成为企业经营的标准。2007~2008年,我在多数的公开课程中要求企业家和经理人回答一个问题:“你的顾客是谁?”几乎在每堂课上我都不能快速地得到答案,原因是企业家们没有真正认真思考过这个问题。


我曾经到过一家银行访问,我们展开有关服务创新的话题,人们围绕着服务和创新开始讨论。但是当我问“谁是公司的顾客”这一问题时,大家的分歧开始出现,似乎每个人都知道顾客是谁,又似乎无法确定顾客到底是谁,在这样的背景下探讨服务创新,可以想象结果会是什么样子。后来我们把服务创新这个话题先放下,展开“顾客是谁”的讨论,当我们认清顾客的时候,所有的努力才会创造价值。


正如德鲁克所告诫的那样:


想要弄清楚我们的事业是什么,第一是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?


下一个问题是,“顾客购买的是什么?”凯迪拉克的员工说他们制造汽车,因此他们经营的是通用汽车公司的凯迪拉克汽车。但是,为了一辆崭新的凯迪拉克汽车,不惜花费4000美元的顾客,他买的是交通工具,还是凯迪拉克汽车的名气?换句话说,凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车,还是(挑个极端的例子来说)钻石和貂皮大衣?


提出“顾客购买的是什么”的问题足以证明,管理人员赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。


最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”的确,顾客对于价值的看法十分复杂,只有顾客自己才能回答这个问题,企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测,应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。[1]


“谁是你的顾客?”这个问题看上去真的很简单,很多公司都在其价值精神和使命愿景中做了阐述,但是如果要求每个企业成员回答“谁是你的顾客”,你发现事实并没有那样简单,很多人并不能清晰地描述自己的顾客。因为顾客不再是产品或者服务的被动接受者,而是主动参与到产品设计和改进的进程,我们需要知道这样的变化,并获得关于顾客的全面的知识和判断。






保持最高水准的诚信



西南航空公司的案例是EMBA教学中不断被运用的案例,我也从很多不同的角度了解过它的发展历程以及获得成功的原因,其中最让我无法忘怀、令我感动的是这家公司所做的一个努力:它的员工部每年都要拒绝95000多名应聘者,而这些人都是公司潜在的顾客。因此,在招聘的过程中,千万不能让应聘者感到自卑或者产生被抛弃感。很多人对西南航空公司员工部的人讲,当他们被西南航空公司拒绝的时候,感觉反而要比其他公司愿意雇用他们时更好些。公司招聘部经理总是设法通过电话和那些遭到拒绝的公司内部的应聘者或管理职位的应聘者联络。通过这种方法,招聘部经理向他们提出忠告,既做到诚实又不伤害他们的自尊,如果这些人还想谈心,招聘部经理总是鼓励他们给自己打电话。招聘部经理关心的不仅是员工在他们申请工作岗位上的表现,还包括他们今后在其他工作上的成绩。


这样的努力让人感动,这也正是美国西南航空公司有别于其他航空公司的地方,他们在任何一个地方都坚守对于顾客的诚信,关注他们和公司的关系,维系公司和顾客之间的联系,不怠慢任何一个和公司建立过联系的顾客。


用高水准的诚信维系顾客是企业获得成功的根本原因,所有这样做的企业,无论遇到什么样的经营环境都可以安然渡过,因为顾客会紧紧地围绕在这家公司的身边,以顾客的力量来推动公司的发展,抗衡环境带来的挑战。卡特彼勒公司也做出了同样的努力,因此获得了成功。


《哈佛商业评论》精粹译丛《价值链管理》介绍了这个案例,面对危机,卡特彼勒公司用血本保住了自己的分销商,而分销商又反过来为卡特彼勒发挥了强大的作用,实际上是使得价值链整体存活下来。卡特彼勒公司的总裁唐纳德V.菲兹(Donald V.Fites)如此描述:


为了使我们的分销系统在财务上能够生存下来,我们在20世纪80年代和90年代早期行业不景气的时候做出了更大的牺牲。在80年代,我们公司遇到的挑战源于几个趋势的共同冲击。“伊朗革命”之后的能源冲击,引起了全球性的、深层次的衰退,这影响了世界各地顾客的购买,在全世界,我们所处行业每年的单位销售额下降了大约40%。日本和欧洲的竞争对手大举进入北美市场,使我们的困难进一步加剧。我们的成本太高,美元的价值开始攀升,尤其是对日元不断升值,竞争对手则设定了更高的制造标准和产品开发过程。我们有许多事情要做。


但是,我们失去竞争力并不是经销商的过错,我们不能让他们承受由我们的问题所带来的冲击,因此,我们决定承担大部分压力。从战略上来讲,我们的做法是正确的,却是痛苦的。在1982年、1983年和1984年连续三年里,我们几乎每天亏损100万美元,总计亏损达9.53亿美元。但是我敢说,在全世界范围内我们没有失去一位经销商。


我们并不是利他主义者,我们需要经销商来捍卫我们的市场领导地位,我们很清楚,如果小松公司或其他竞争对手侵占了我们在美国、欧洲、亚洲或别的任何地方的市场地位,那么要想抢回来需要花费的成本将是捍卫我们的市场地位的5倍,这就是商业上的远见与目光短浅的区别所在。


当我们的行业复苏时,我们的方法被证明是有价值的。例如,我们在墨西哥的五家经销商全都度过了那段可怕的时期,存活了下来。而竞争对手的经销商虽经努力抗争,但许多都破产了。当形势好转时,我们的分销系统是墨西哥唯一的分销系统,而其余经销商则是单打独斗,这样,我们就获得了绝大部分业务,至今仍是如此。


我们一直在用这种方法。在20世纪90年代早期市场不景气时,我们再次保护了经销商。例如,在美国,我们的经销商躲过了这场衰退难关,财务上仍然完好。在1993年年末情况好转时,他们就能够订购机器。相反,竞争对手的经销商有很多破产了,或者在不景气期间财务上元气大伤,因而,在需要购买机器时没有足够的财力。[2]


赢得市场立足点就是顾客的认同和维系,只有通过维系的努力,使顾客在企业的层面上得以发展和存活,企业才能获得令人羡慕的增长和持续。我多次讲述自己在美国访问企业获得的经验,在美国访问企业的活动中,我曾经问一家美国企业为什么可以拥有长达87年的历史,公司总裁很自然地告诉我:“因为我有1万个用户,他们活了87年,所以我活了87年。”多么简单的道理,但这就是企业真正持续成长的原因,保护了顾客的生存和成长,也就保护了企业自身的生存和成长。


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