现在欧乐-B正规划进入印度市场

 2021-12-03    28  

  =芤猎谒谋竿祭镆舶飧龇矫妫凳怯《鹊娜瞬拍芄恢谱鞒鲋柿扛叩呐防?B商业广告,大概需要4万美元。他认为,这是可以担负得起的,因为印度广告预算大概60多万美元。但是,史蒂夫还是不能放心。桑杰伊认为的高质量是怎样一个高质量呢?真的能够达到欧乐-B预期的质量吗?

   史蒂夫比桑杰伊更了解欧乐-B的情况。尽管欧乐-B已经打入了35个国家的市场,但是欧乐-B从来也没在美国之外制作过电视商业广告。因此,如果决定在印度制作广告,可能会引起高层管理人对必要花销的质疑。

   尽管史蒂夫的脑海里浮现出了这么多问题,但是,他还是认为桑杰伊提出的这些问题也是有根据的,需要进行仔细的考虑。史蒂夫在前几年曾经到印度去过几次,在这个国家的很多地方走街串巷,调研过那里的市场和商店的情况。每次出差,史蒂夫都惊讶于这个市场的规模和复杂状况。他也注意过广告公司制作的媒体评论,这也有让他感到震惊的地方:印度传媒的范围、各种语言和文化的复杂性。让他感到震惊的还有一个事实,就是所有在印度有着很长历史的国际竞争对手好像都制作了当地化的广告材料且具有创造性。

   史蒂夫在市场营销领域从事了多年的工作,凭这一点他知道所有的事情并不像表面上表现得那样简单。他还要问自己一个问题:欧乐-B在国际上通用的电视商业广告在印度的市场上能起作用吗?这也正是桑杰伊在传真里向他寻求见解的问题。

   史蒂夫认为他在印度市场营销和广告这个问题上也只能扮演顾问的角色。最后成功与否的责任是桑杰伊和营销工作小组担负的。他也非常清楚桑杰伊提出的关于广告的问题对于印度项目是否成功是非常关键的,这是需要仔细思考的问题。史蒂夫和桑杰伊在思考的各种问题总结成一个的话似乎应该是“全球化,还是当地化?”

  背景

   欧乐-B在牙刷市场里是一个成功的参与者,总部设在加利福尼亚的红杉市,紧挨旧金山,独立运营了几十年之后,在1990年被吉列公司收购。欧乐-B在美国本部市场上获得了巨大的成功,在牙刷销售方面占20%的份额。

   基于在美国的成功,欧乐-B开始向国际化发展。现在,这个品牌在全世界50多个国家销售,在6个国家有自己的加工制造工厂。欧乐-B把向国际扩张看成自己发展的基本业务战略,而且非常渴望积极地参与到亚洲新兴市场的发展当中。

   欧乐-B对亚洲特别感兴趣,原因是亚洲的庞大人口(欧乐-B卖的产品是人们的日常用品),同时这个大陆的牙刷使用率还比较低。欧乐-B能够预见将来在亚洲地区的销售量可能会超过在美国的销售量。欧乐-B公司战略规划着预计大概在2010年这种情况就能实现,前提条件是在中国市场和印度市场的成功发展。

   欧乐-B是由一名牙医创立的,这位牙医相信,一个牙刷的用途仅仅清洁牙齿是远远不够的。口部的卫生还要清洁牙龈,实际上是清洁整个口腔的卫生。所以,他想到了牙刷的整个用途是“口腔刷”,因此就有了欧乐-B这个名字。[2]

   欧乐-B的业务基本上是通过与牙医建立关系进行拓展的,而不是依赖于大众传媒以及与消费者的直接接触。公司有一支现场销售大军,他们给牙医打电话,介绍这种产品的优点和功效,并且提供很多样品。理想的状况是,牙医会把欧乐-B牌的牙刷推荐给自己的病人。随着时间的发展,这些“病人”会让更多的人改用这个品牌的牙刷,久而久之,这些使用欧乐-B牙刷的人就会形成非常忠实的客户群。

   欧乐-B以这种牙医推荐的传统为荣,并且在向其他新市场发展时也采用了这种专家战略。随着时间的发展,这个战略也给公司创立了国际广告的命题:“在全世界使用欧乐-B牌产品的人,更多的是牙医本人。”

   现在欧乐-B正规划进入印度市场,已经雇用了区域经理和营销核心小组来完成这项任务,基地设在新德里。这个小组已经联络了牙刷制造厂,并对欧乐-B的规格进行了说明,产品只需要四个月就能进入市场了。

   印度的这个小组还就分销方面做了必要的工作。作为吉列公司的分部也有一个重大的优势,区域经理已经安排了吉列的销售队伍和分销网络,让他们把牙刷分销给批发商和零售商。吉列已经在全印度建立起了销售和分销吉列刀片的网络,这个网络包括印度各大城市(所有人口超过2万人的城市),并在全印度建立了大约20万个网点。这些已经建立的基础设施,马上就可以开动起来,欧乐-B的引入是水到渠成的。

  印度市场

   印度是全世界第二人口大国。印度的国土都位于次大陆。在政治上,印度分为26州(省)及6个中央直辖区,每个州都有自己的州政府,再加上新德里的一个中央政府和一个选出来的议会。

   这个国家拥有4000个城市和城镇。印度在地理上变化多样,北边是喜马拉雅山脉,南部是连绵不断的半岛海岸线,拥有9亿人口,有15种官方语言,1000多种地方语言。这个国家的人们还有很多不同的信仰,所有不同的信仰群体长期共同存在。

   这个国家还拥有发展完善的传媒市场和分销及营销基础设施,都已被所有的知名商业公司所接受并采用,如联合利华、高露洁,还有吉列。

  牙刷

   在欧乐-B进入印度牙刷市场之前,这个市场就已经充斥着各种品牌的牙刷了。大概每年能够卖出8亿个牙刷,每年的增长速度大概是8%。在任何一家杂货店或药店,甚至在随街叫卖的烟贩子那都能买到牙刷。

   到目前为止,位于首位的牙刷品牌是高露洁,这个品牌已经进入这个市场50余年了。第二大品牌是Hindustan Lever,联合利华集团的子公司。这个公司进入印度市场也已几十年,已相当成熟。另外,还有很多其他当地的企业制造商和销售商,它们也给本土或地区市场提供货源。

   由于印度的产品类别很多,牙刷市场对于价格也非常敏感。市场上超过75%的牙刷都卖不到12卢比(大概33美分)。大多数本土制造商都在这个层次上定价。可是,欧乐-B不能把价位定在这样一个水平上,因为进入这个市场的目的是为了能够获利。

   还有一个层次的定价,也就是中层定价,大概在13~18个卢比之间(大概36~50美分之间)。这一个层次的销售量在市场上仅占到20%左右。在这个层次之上的就是高级层次了,市场销售量仅占到5%。

  消费者

   区域经理曾在第一次工作小组会议上就说道:“印度消费者对给家人买的牙刷的关心就像她摆放房屋前的擦鞋垫一样。”用市场营销的话语来说就是,在印度牙刷是一种极为不会被引起关注的产品类型,消费者几乎连想都不会想买什么样的牙刷。

   由于牙膏品牌占着统治地位,印度消费者更加重视牙膏的品牌,而不是牙刷的品牌。因此,那些受欢迎的牙膏品牌也销售牙刷的话就会较容易被接受。可是,欧乐-B是直接进入牙刷市场,不可能依赖于能够提供帮助的牙膏。

   牙膏广告的控制地位还带来了另一个结果,就是印度的消费者认为是牙膏清洁牙齿,而不是牙刷清洁牙齿,在清洁过程中牙刷的作用微乎其微。

   另外,欧乐-B管理层还担忧的一个问题是,印度消费者不是很重视牙医,人均牙医率非常低,消费者看牙医是为了治疗而不是为了预防。这也就意味着欧乐-B不能只依赖于牙医打造业务品牌的工作战略,虽然这一战略已经经过时间的考验了。

  广告

   正如预料的那样,虽然那些名列前茅的牙刷品牌在打造牙膏品牌的广告上投资很大,但是也获益匪浅。电视是牙膏系列产品的最大媒介,投入在电视广告上的花销要超过广告投资的85%。

   到目前为止,高露洁是在广告上投入最大。它在牙膏和牙刷上的投资有2亿卢比(560万美元)。联合利华在一年之前引进了Pepsodent这个品牌。它花在牙膏牙刷上的广告费用是1.04亿卢比(390万美元)。利华的其他品牌——Close-Up也花了1.001亿卢比(280万美元)对药膏牙刷进行宣传。这也是所有其他销售商花在广告上的消费水平,有的是用在国家媒体上,更多地用在地区或本土媒体上。[3]

   欧乐-B在印度引进牙刷的

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