在吉林、辽北地区餐饮渠道培养了一批消费者

 2021-12-03    26  

  售,单店价值较高;③餐饮终端对差异化产品的接受度高,不需要一般饮料新品的广告支撑。销售周转箱饮品,店家的毛利也比较高。

   周转箱的产品运作规律是,低端产品进入、高端产品渗透。宏宝莱是依靠一款并没有多少优势、一做就二十多年的汽水,抵御住了碳酸饮料霸主“两乐”的冲击,在吉林、辽北地区餐饮渠道培养了一批消费者。最近五六年才形成围绕餐饮渠道需求,逐步开发、导入植物蛋白和果汁新品,获取更高毛利的产品战略。

   以花生露为代表的宏宝莱胶瓶产品,除运作一般零售终端外,也大力度向餐饮终端渗透,形成即使是花生露,也在零售终端里玻璃瓶与胶瓶共存的情况。这种共存并没有被终端及消费者排斥,反而因满足了同一消费者的不同需求(容量大小及便携性),使宏宝莱花生露成为吉林地区餐饮市场的一朵奇葩。

   渠道基因:

   产品基因决定渠道基因,渠道基因也决定产品基因。餐饮渠道的包装饮料总体分为两类:一类是以单品明星品牌自然渗透进餐饮渠道,如椰树椰汁、露露花生露、王老吉、加多宝凉茶和汇源果汁等;另一类就是依托餐饮渠道运作能力卖包装饮料产品渠道,代表性的南有杨协成(豆奶),北有宏宝莱(汽水、花生露)。

   也就是说,在餐饮渠道卖包装饮料有两大类型:品牌驱动力和渠道驱动力。除此之外,品牌力不够,渠道力不强的饮料企业,即使企业认为自己的饮料产品再好,或最适合在餐饮销售,也难以取得预期效果。这些前赴后继、不断夭折的定位或进军餐饮渠道的饮料产品包括一品乳、苹果醋、山楂露、杨梅汁和桑葚汁等。

   宏宝莱、杨协成集团餐饮运作的渠道基因是什么?核心是目标渠道定位与动销。

   周转箱饮料的目标渠道是大众化餐饮终端,即行业里所说的餐饮C、D类终端。大众餐饮是自主消费,消费者图的是实惠,只要产品对味、品质可信,并不在意产品的品牌、档次和广告影响等,自点率非常高。

   在动销上,这类饮料因为差异化的定位,竞争对手几乎为零,自然也不需要高竞争性品类如啤酒、白酒等的进场费、买断费等,只要将终端生动化做好,投入必要的生动化物料,如冰展柜、台卡和POP等,就能产生较好的品牌传播效果。宏宝莱在终端生动化上的创新与执行力,比杨协成集团甚至更具特色,在吉林市场,从市场呈现度来看,不逊于加多宝的餐饮终端运作能力。

   终端生动化的效果,有两个指标:第一,生动化物料的创意与制作品质;第二,生动化物料在终端的覆盖率,尤其是饱和覆盖效果(无处不在、最大呈现、渗透细节)。

   加多宝在酒店外墙玻璃上的红色覆膜贴谈不上多少创意,但是当可以在一个城市大多数酒店都可以贴出来的时候,这比线上投多少电视广告的效果都好。

   终端生动化,执行力本质上比创意更重要。宏宝莱的终端生动化,从物料设计上看比一般饮料企业显然用心很多,却也没有多少新奇创新。然而,当在吉林地区几乎所有的C、D类餐饮店里都能看得下面的终端陈列与生动化物料的时候,任何人都无法不对宏宝莱这个品牌刮目相看。终端生动化具体如图6-3、图6-4、图6-5、图6-6、图6-7、图6-8和图6-9所示。

   图6-3宏宝莱终端生动化(一)

   图6-4宏宝莱终端生动化(二)

   图6-5宏宝莱终端生动化(三)

   图6-6宏宝莱终端生动化(四)

   图6-7宏宝莱终端生动化(五)

   图6-8宏宝莱终端生动化(六)

   图6-9宏宝莱终端生动化(七)

   团队基因:

   杨协成集团在广州做周转箱豆奶,是其胶瓶豆奶在全国市场已经建立品牌之后新导入的企业战略,从一定角度说,杨协成集团选择在广州大本营做周转箱,是被市场逼迫的战略突围之举。宏宝莱实际是在“两乐”冲击下,没有倒下、从建厂起就运作周转箱饮品的企业。宏宝莱保存至今,不仅得益于母公司(红嘴集团)的实力,与其团队基因关系也很大。

   时至今日,宏宝莱饮料的团队从高层到中层,都来自集团兄弟企业金士百啤酒(早年的红嘴啤酒、巴斯啤酒)公司。这种团队构成,使宏宝莱成为可能是国内饮料企业里唯一一个用啤酒营销思维及销售手法操作饮料产品的企业。

   与啤酒在餐饮终端的高度竞争相比,饮料产品的餐饮渠道竞争度,可谓是冰火两重天:一个是暴风骤雨,另一个是和风细雨。啤酒运作及管理的精细化、稳健和系统等,是形成宏宝莱的团队基因。

   通过前面的分析,我们给有意运作餐饮渠道的饮料企业或经销商提出以下结论与建议:

   (1)高端餐饮需渗透进入:全国或区域范围内走高端饮料或差异化饮料切入餐饮渠道战略,在终端投入上要慎重,最好以渠道补充的方式渗透进入餐饮,不要采取大广告、大力度(如买店)和快速运作(如强势铺货)的运作模式。即使像汇源这样的品牌,大张旗鼓地运作中高端餐饮,结果都劳民伤财,差一点铩羽而归。

   (2)大众化餐饮渠道的饮料市场是一座金矿:企业及经销商应该采取合适的产品战略、渠道战略和运作模式去开发占领这座金矿。

   (3)选择大于努力:如果选择错误的产品、错误的进攻方向,再多的技巧甚至费用投入,都会打水漂。要选择顺势而为,才能稳健成长。所谓饮料运作餐饮之难,是因为选择错误,容易是正确选择之下,持续努力的成果。

   (4)市场机会巨大:摆脱周转箱产品的半径限制,胶瓶装、罐装和利乐装饮料产品,尤其是零售价格不高于5元/瓶的产品,在C、D类餐饮渠道都有较大的机会,这是饮料企业培养基地市场、坐稳品牌的一个机遇。

   如处于上升势头的粗粮饮料,如果改变大包装、高价格的错误路线,认真运作、培育一两个省或省会城市,会在3~5年内突破10亿元的销量门槛,比到处流寇式蜻蜓点水、广种薄收更有利于企业的成长。如果能把培养基地市场与拓展全国市场有机结合,那么即使做不了娃哈哈,做到加多宝规模的机会,也不是不可预期。

  第七章渠道隐杀

   渠道效率决定销售盈利。

  红海市场盈利术

   王老吉的崛起、加多宝的继续强势,是“心智大于事实”定位的成果吗?为什么中国最早的哈尔滨啤酒、号称国啤的青岛啤酒都输给了只有短短20年品牌历史的雪花啤酒?饮料里的创意冠军农夫山泉,为何规模还不到娃哈哈的20%?有几个蓝海、新品类不会很快变成红海甚至血海?驱动品牌持续增长的关键因素,尤其是可以保持规模高利润的关键因素究竟是什么?

   可以肯定地说,不懂渠道隐杀的品牌,不仅无法保持领先或持续增长,而且想获得盈利更是难于登天。

   红海竞争的特点,一是竞争白热化,二是对手体量大。这种高级竞争不仅表现在品牌传播的铺天盖地,如加多宝、茅台、洋河和雪花啤酒等在各大媒体的饱和轰炸,更残酷的竞争是渠道,从分销商到终端“针尖对麦芒”式的渠道对抗。在这样的竞争环境下,规模往往不是利润的保护伞,有规模、无利润是竞争输家的共同特点。

   如何在红海甚至血海里生存或盈利,并非简单问题。蓝海战略、转型升级、创新产品和开创新品类等都是外向发展的路径,企业如果没有内生性竞争武器,没有“立地成佛”的办法,结局就是被击溃或被并购。

   实践证明,所谓的行业亏损、红海竞争,在消费品行业尤其是产品形态变化不大的品类,如食品、饮料、酒类、日用品等中,并不如工业品,如钢铁、能源等行业般不受企业控制。

   消费品企业的亏损,尤其是规模企业的亏损,绝大多数原因是企业战略模式、销售管理和营销运营方面出现重大错误导致,与行业平均盈亏水平关系不大。

   学会先进的渠道管理技术,是红海竞争盈利的核心关键。在大海里生存,必须学会与鲨鱼共存的技巧,渠道价值链管理工具,就是这种与鲨鱼共游的盈利之道。

   渠道结构决定分销速度与深度,即分销质量。企业渠道结构的设计是销售模式的核心,这个结构不仅决定企业资源的投放结构,也是应对竞争的重要举措。

   在一个产品从成本到零售价之间的所

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