它让百事公司可以集中所有资源为了一个目标(市场领先地位)在一个国家(美国)对付一个敌人(可口可乐)

 2021-12-03    26  

  一定就是优秀的领导人。在政治和战争等非商业领域,多数成功的领导人都有性格上的阴暗面。[温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)和乔治·巴顿(George Patton)就是两个例子。]

   优秀的领导人倾向于自我反省,而不是“审时度势”。他们观察周围环境,但并非总是随大流。他们的动力似乎来自内在的工作狂热,可能正是这个原因,优秀的领导人能够避免大量枝节问题的干扰而专注于一件事情。

   还有第三种选择领导人的方法。你可以问具体业务部门的员工,谁可能是最佳领导人选,而不用通过业绩或素质进行衡量。我不推荐这样一种声望竞赛,因为它也不管用。

   真正有效的方法是选择那些已经在自己的工作环境中显露出领导能力的人。天生的领导人往往是那种在权力真空时能够迅速“夺取”领导权的人。(独裁者从来都不是选出来的。)

   缺乏聚焦的公司还有一个主要缺点,为了维持公司的正常运转,管理上需要增加一层。百事公司的饮料部门、休闲食品部门和餐饮部门都有各自的总监,这些总监之上有一批职能副总裁。这些人并不只是坐着查看数据,他们也积极参与各个部门的经营。

   此外,总部职员频繁索取信息也消耗了大量的管理时间。正如联邦政府向国内公司收取“文件税”一样,多元化经营的公司也向业务部门收取内部的“文件税”。这让公司经常召开的业绩评估和预算讨论等会议又多了一项内容。

   像百事这种缺乏聚焦的公司所面临的最主要问题,可能是跟自己的客户竞争。很多公司的多个产品线不是互相协调,而是恰恰相反,一种产品往往会损害另一种产品。在百事公司,连锁餐厅就跟饮料的潜在客户竞争。

   既然百事公司的必胜客连锁店是达美乐比萨(Domino’s Pizza)和小凯撒比萨(Little Caesars)的死对头,达美乐和小凯撒怎么会买百事公司的软饮料呢?

   可口可乐公司在一系列令人难忘的广告攻势中利用了这种关系。“百事公司还没有在你附近开店吗?”有一则可口可乐广告说。“等4个小时。”广告接着说,“每隔4个小时,百事公司的餐厅帝国就会多一家新店,来抢你的生意,并为你的顾客提供食物。”

   这些连锁餐厅不仅存在竞争问题,而且还导致资金短缺。百事公司每年要投入10亿美元资本支出建设和收购餐厅,这个数额远远超过餐厅的营业利润。百事公司进退两难,没有每年大量的资本投入,连锁餐厅就不会有长远的发展前景。

   但百事公司需要利用这些资金在全球范围与可口可乐展开竞争。以苏联为例。由于政治关系方面的原因,百事公司在苏联完全抢占了先机。一切始于1959年,公司董事长唐纳德·肯德尔(Donald Kendall)在陪同尼克松副总统访问莫斯科时,与尼基塔·赫鲁晓夫(Nikita Khrushchev)的一次会谈。

   但情况在发生变化。1991年末,可口可乐在罗马尼亚开业,目前在当地的销量已经超过百事可乐一倍以上。在多数东欧国家和其他前共产主义国家,百事公司也输给了可口可乐。百事可乐的销量只在匈牙利、乌克兰和俄罗斯排在第一。

   在中国,有10万家商店卖可口可乐。可口可乐是这个国家继日立之后知名度最高的品牌之一。可口可乐在中国软饮料市场的份额为19%,是百事可乐市场份额的三倍。

   可口可乐在国际市场的迅速增长来自大力投资。迄今为止,可口可乐向东欧投资了15亿美元,仅罗马尼亚就投资了1.5亿美元。可口可乐1995年的国际投资预算约为7亿美元,而百事可乐只有3亿美元左右。

   这些投资很划算。现在可口可乐80%的利润来自美国以外的业务,而百事公司的这一比例仅为15%。可口可乐现在是欧洲最大的消费产品,甚至还有更大的潜力,美国以外的消费者所喝的软饮料只是美国消费者的1/10。

  百事该怎么办

   像百事公司这样缺乏聚焦的公司,缺点非常明显。真正的问题是,百事公司应该如何应对?

   习惯性的回答是继续努力。要是百事公司能够将美国市场的成功复制到全球市场就好了。要是那些连锁餐厅能够像麦当劳那样赚钱就好了。要是百事公司的某个新产品,如中卡百事和无糖百事能够一举获得成功就好了。要是……就好了。

   继续努力很少管用。百事公司不应该继续在三条战线上作战,更好的办法是将公司资源集中到三条主要产品线中的一条上。我会选择可乐。

   我们来看看可乐市场。如果要采取针对可口可乐的重大行动,百事公司唯一的希望在哪里?普遍的看法是可口可乐远远领先的海外市场。

   经过分析,我的建议恰恰相反。在美国,每人每年喝掉的可乐达到令人吃惊的32.5加仑(约合123升)。美国的超市每个星期都会售出大量可乐,因此三大可乐品牌[可口可乐、百事可乐和皇冠可乐(Royal Crown)]和至少一个自有品牌都要备货。海外市场的情况却不同。

   在印尼,每人每年喝掉的可乐只有美国的1/5。雅加达的超市可能只备有一种可乐品牌,一定是可口可乐。

   在世界上很多国家,百事可乐仅仅想要摆上货架都非常难。除非你能够参与游戏,否则不可能获胜。

   美国的饮料市场实际有两个。一个是传统的商店市场,如超市、便利店、熟食店和自动售货机。另一个是冷饮机和餐厅市场。多年来,百事可乐在连锁超市的销量实际上超过可口可乐。

   百事可乐无法进入部分冷饮机和餐厅市场。(为什么要从竞争对手那里买你的饮料?)在市场份额达26%的冷饮机市场,可口可乐的销量大约是百事可乐的两倍。

   百事公司的“杯具”在于,它从未将超市的销量优势转变成在可乐市场的整体优势。这种事情从来都不可能发生,除非百事公司能够在冷饮机市场有所作为。

   解决方案:将必胜客、塔可钟、KFC和其他百事餐厅分拆为一家独立公司。(参见第11章,“分而治之”。)

   这一行动干脆利落地解决了两个问题:让百事公司聚焦于饮料业务,并消除了冷饮机市场障碍。(乐事也应该卖掉或分拆,以筹集可乐大战所需的资金。)

   连锁快餐业务不仅让百事公司不可能成为美国可乐市场龙头,而且也阻碍公司在最具增长潜力的海外市场发展。

   通过聚焦饮料业务,百事公司有机会一举两得,实现上述目标。第一个难度最大的行动是从可口可乐手中夺得美国可乐市场龙头地位。第二个相对容易的行动是将“美国销量第一的可乐品牌”这一信息传遍世界。

   (百事可乐在南美地区的宣传是“真正的美国口味”。要是百事可乐成为美国销量最大的可乐品牌,它就是更加地道的美国口味了。)

   领先地位本身就是最有影响力的营销信息。看看周围的餐厅和酒吧。一家典型的酒吧或餐厅很可能供应的啤酒品牌有:百威(Budweiser)、百威淡啤、米勒纯生、喜力(Heinken)、阿姆斯特淡啤(Amstel Light)、米狮龙(Michelob)、科罗娜特级(Corona Extra)和塞缪尔·亚当斯(Samuel Adams),等等。

   换句话说,国产啤酒第一品牌(百威)、国产淡啤第一品牌(百威淡啤)、生啤第一品牌(米勒纯生)、进口啤酒第一品牌(喜力)、进口淡啤第一品牌(阿姆斯特淡啤)、高档国产啤酒第一品牌(米狮龙)、墨西哥啤酒第一品牌(科罗娜特级)和微酿啤酒第一品牌(塞缪尔·亚当斯),等等。

   如果你发现有酒吧或餐厅卖力吆喝别的品牌,可以肯定是这家啤酒公司付了买路钱。

   在餐厅市场不占优势的百事公司,能够轻易从可口可乐手中夺取美国可乐市场领先地位吗?不,非常难。但至少以上策略认清了形势。它让百事公司可以集中所有资源为了一个目标(市场领先地位)在一个国家(美国)对付一个敌人(可口可乐)。

   事实上,百事公司已经有一种对付可口可乐的强大对策。那就是“百事一代”,一个在20世纪60年代初期首次提出的营销概念。“你不想喝你父母喝的东西,因为你是百事一代。”

   影响年轻人的最好办法就是音乐。当百事可乐在20世纪80年代聘请迈克尔·杰克逊(Michael Jackson)和莱昂纳尔·里奇(Lionel Richie)等年轻人的偶像歌手代言时,他们获得了最大的成功。

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